Introduzione del software: fasi, ruoli e formazione in azienda

Perché un’introduzione strutturata del software è decisiva

L’introduzione di un nuovo software è più di una semplice installazione tecnica. Comprende tutti i processi legati all’utilizzo: implementazione tecnica, messa in servizio e accettazione da parte dei collaboratori. Per questo motivo rientra tra i compiti più impegnativi del change management.

L’impegno richiesto dipende dall’ampiezza dell’applicazione e dalle dimensioni dell’azienda. Con pochi utenti e un ambito di impiego ben definito, basta una pianificazione snella. Se sono coinvolti più reparti, sedi o partner esterni di progetto, il coordinamento, la necessità di allineamento e l’impegno formativo aumentano sensibilmente.

Nelle PMI svizzere e nelle imprese edili valgono condizioni quadro specifiche: ufficio e cantiere devono lavorare con gli stessi dati e vanno rispettate le prescrizioni settoriali e gli obblighi di legge – nel settore edile, ad esempio, le norme sull’imposta sul valore aggiunto. Il successo non dipende solo dal software, ma anche da una preparazione accurata, da ruoli chiaramente assegnati e dalla formazione del personale.

Fasi dell’introduzione del software: dall’analisi dello stato attuale all’ottimizzazione

Nella pratica si sono affermate fasi ricorrenti: preparazione e sviluppo della strategia, analisi dello stato attuale e rilevamento dei fabbisogni, analisi dei requisiti con capitolato delle prestazioni, ricerca di mercato e selezione del sistema, introduzione con go-live nonché stabilizzazione e ottimizzazione continua. Non si svolgono sempre rigorosamente in sequenza, ma offrono una struttura affidabile per pianificazione, budget e responsabilità.

Le guide per le PMI svizzere indicano valori orientativi per i primi passi: circa due-quattro settimane per l’analisi dello stato attuale e il rilevamento dei fabbisogni, tre-sei settimane per l’analisi dei requisiti e quattro-otto settimane per la ricerca di mercato e la selezione del sistema. Si tratta di indicazioni, non di regole rigide; a seconda delle dimensioni dell’azienda, del numero di reparti coinvolti e dell’entità della migrazione dei dati, questi tempi possono variare.

L’importanza di una pianificazione accurata emerge dai rischi: le guide sull’introduzione di sistemi ERP riportano, citando studi, che fino al 75% di tutti i progetti ERP supera i costi previsti o sfora i tempi stabiliti. Una pianificazione realistica delle risorse e delle scadenze, con margini di tempo consapevolmente previsti, fa quindi parte di ogni fase.

Definire chiaramente obiettivi e requisiti

All’inizio ci si chiede quali risultati l’azienda intenda raggiungere con il nuovo software. Si è rivelata efficace la formulazione di obiettivi misurabili secondo il metodo SMART. Una checklist per le imprese edili svizzere cita, ad esempio, l’obiettivo di ridurre del 20% il tempo amministrativo entro sei mesi.

Gli obiettivi tipici nelle imprese edili sono l’ottimizzazione dei processi, un migliore controllo dei costi e una comunicazione più efficiente tra ufficio e cantiere. Gli obiettivi vengono prioritizzati per importanza e urgenza e fissati in un catalogo di criteri per la successiva valutazione del sistema.

La base della definizione degli obiettivi è un’analisi dello stato attuale: tutti i processi aziendali esistenti vengono documentati, individuando punti deboli e potenziali di ottimizzazione. Attraverso colloqui con i collaboratori di tutti i reparti si ottiene un quadro completo delle procedure attuali. Chi salta questo passo valuta in seguito i sistemi senza una base di confronto affidabile.

Dall’analisi dello stato attuale nasce il capitolato delle prestazioni. Esso distingue requisiti funzionali (cosa deve fare il sistema?), requisiti tecnici (ad esempio hardware, interfacce e prestazioni) e requisiti organizzativi (ad esempio supporto, formazione e manutenzione). All’interno di questi gruppi si distingue tra requisiti obbligatori, desiderabili e opzionali. Vanno considerati anche i requisiti futuri e il potenziale di crescita, nonché le peculiarità settoriali e le prescrizioni normative.

Obiettivi e requisiti chiaramente definiti hanno un duplice effetto: rendono trasparente la selezione del sistema e forniscono la base per la formazione successiva. Contenuti ed esercizi possono essere derivati direttamente dai processi prioritari.

Ruoli nel progetto: chi decide, chi testa, chi forma?

All’inizio le risorse – tempo, personale e budget – vengono pianificate in modo realistico. Ciò include un team di progetto con rappresentanti di tutti i reparti rilevanti e una direzione di progetto con sufficienti poteri decisionali. Se manca la competenza decisionale, la direzione di progetto dipende dagli allineamenti e il progetto perde slancio.

Le aree specialistiche portano i loro requisiti concreti. In un’impresa edile si tratta tipicamente della direzione di progetto per la pianificazione e il calcolo dei costi, della direzione di cantiere per le applicazioni mobili in cantiere e per il semplice controllo dei rapporti giornalieri, nonché della contabilità per la fatturazione e il controlling.

L’IT svolge un ruolo di mediazione. Lo Swiss IT Study 2025 mostra che la sicurezza IT e la compliance rappresentano per il 67% delle aziende il compito più importante dei reparti IT, seguite da vicino dal supporto alle aree specialistiche nelle attività quotidiane (47%). I reparti IT devono quindi non solo fornire soluzioni tecniche, ma anche agire come mediatori e coinvolgere attivamente le aree specialistiche nei progetti.

Come collegamento tra progetto e personale fungono i key user o champion: collaboratori provenienti dalla pratica operativa che conoscono il sistema precocemente, supportano i colleghi e riportano nel progetto i feedback dalla pratica. Le vie decisionali, le responsabilità per i test e la questione di chi formerà in seguito il personale dovrebbero essere chiarite precocemente e messe per iscritto.

Big Bang o introduzione graduale: scegliere la strategia

Con la strategia Big Bang il passaggio avviene per tutta l’azienda in una data stabilita. I dispositivi finali – tablet, laptop, smartphone – vengono generalmente equipaggiati con il nuovo software durante un fine settimana o in altri momenti non lavorativi. Da quel momento tutti i reparti e le sedi lavorano contemporaneamente con il nuovo programma.

Il vantaggio è evidente: tutti utilizzano lo stesso sistema e non sorgono problemi nello scambio di dati tra la vecchia e la nuova soluzione. Inoltre, i costi sono generalmente inferiori, perché non è necessario pagare e mantenere due applicazioni.

Lo svantaggio principale: tutti i dipendenti devono adattarsi in una volta sola, il che può portare a problemi di inserimento e di accettazione.

Con il metodo iterativo l’introduzione avviene passo dopo passo. Inizialmente solo determinati collaboratori o reparti lavorano con il nuovo programma; in caso di esito positivo, il passaggio viene esteso gradualmente a tutta l’azienda. Il vecchio e il nuovo software funzionano inizialmente in parallelo, finché l’applicazione utilizzata in precedenza non viene disattivata. Nel settore edile può avere senso estendere l’utilizzo ai partner di progetto, purché questi siano disposti.

La scelta dipende da diversi criteri: dimensioni e struttura dell’azienda, criticità dei processi interessati, disponibilità di risorse interne per test e formazione, nonché capacità di migrare dati e interfacce.

Un esercizio parallelo aumenta la sicurezza, ma richiede un doppio impegno nella registrazione e nel controllo durante il periodo di transizione. Chi valuta realisticamente il carico per il personale sceglie la strategia adatta alla propria azienda, non quella che corrisponde a un ideale teorico.

Big Bang contro introduzione graduale: vantaggi e svantaggi

Formazione e sviluppo delle competenze: dal key user a tutto il personale

La formazione non inizia solo al go-live. Per un’introduzione riuscita l’accettazione dei collaboratori è decisiva, pertanto le persone coinvolte vengono integrate precocemente. Workshop o sondaggi sono adatti per raccogliere le aspettative di tutte le parti interessate e derivarne un concetto formativo. Già nel capitolato delle prestazioni, formazione, supporto e manutenzione vengono definiti come requisiti organizzativi.

Si sono rivelate efficaci formazioni vicine ai ruoli e ai processi: ogni gruppo apprende sulle procedure che utilizza effettivamente nella quotidianità – la direzione di cantiere sulla rilevazione mobile in cantiere, la contabilità sulla fatturazione e sulle valutazioni, la direzione di progetto sulla pianificazione e sul calcolo dei costi. I key user o champion agiscono come moltiplicatori: vengono formati per primi e in profondità e accompagnano poi i colleghi nelle attività quotidiane.

Dopo il go-live è necessario continuare il supporto: supporto raggiungibile, brevi sessioni di aggiornamento, materiale di apprendimento comprensibile e punti di contatto per le domande. L’introduzione non si conclude con la data della formazione, ma solo quando il nuovo software viene utilizzato in modo affidabile nella quotidianità. Una checklist per le imprese edili svizzere elenca quindi la formazione dei collaboratori come punto autonomo accanto alla definizione degli obiettivi, al chiarimento dei requisiti nonché alla pianificazione del budget e dei tempi.

Comunicazione, accettazione ed evitare la shadow IT

L’accettazione non nasce per imposizione, ma attraverso l’integrazione. Chi informa precocemente i collaboratori coinvolti, allinea le aspettative e illustra apertamente il beneficio concreto per il proprio lavoro, riduce le resistenze. I feedback del personale vanno presi sul serio e integrati nelle decisioni; le domande aperte sul «perché» ricevono risposta, invece di essere ignorate.

L’IT assume in questo contesto un ruolo di mediatore tra le aree specialistiche e la tecnica. Che questo ruolo stia guadagnando importanza lo dimostra lo Swiss IT Study 2025: oltre alla sicurezza IT e alla compliance, il supporto alle aree specialistiche nelle attività quotidiane rientra tra i compiti più importanti dei reparti IT.

Se l’IT interna non viene coinvolta nei nuovi progetti, nasce rapidamente una shadow IT incontrollata – favorita dal fatto che molte soluzioni possono oggi essere acquistate direttamente come servizi SaaS e messe a disposizione dei collaboratori senza passare dall’IT.

Un’azienda contrasta questo fenomeno con regole chiare: una panoramica delle applicazioni autorizzate, punti di contatto definiti per nuove esigenze e un canale semplice attraverso il quale proposte di miglioramento e reclami raggiungono il team di progetto. In questo modo le aree specialistiche e l’IT restano in dialogo e i requisiti provenienti dalla quotidianità diventano visibili precocemente, invece di dover essere corretti successivamente.

Vantaggi e rischi della shadow IT in azienda

Dopo il go-live: verificare l’utilizzo, affinare i processi

Con il go-live inizia la vera prova del nove. Si è rivelato efficace il seguente approccio: raccogliere feedback nel team, chiarire i problemi con il fornitore, adattare i processi lavorativi e verificare gli obiettivi definiti all’inizio. Se emerge che una procedura nella pratica funziona diversamente rispetto a quanto pianificato, non si piega il software, ma si mette in discussione e si affina il processo.

L’ottimizzazione continua non è un accessorio, ma parte integrante dell’introduzione del software. Nei modelli di procedimento consolidati costituisce l’ultima fase dopo preparazione, selezione e introduzione. Ciò include verificare regolarmente l’utilizzo, consultare le valutazioni, seguire i punti aperti del supporto e attuare miglioramenti in piccoli passi comprensibili.

Una checklist compatta per il periodo successivo al go-live: – Confrontare gli obiettivi della fase iniziale con l’utilità effettiva. – Raccogliere e prioritizzare i feedback di tutti i reparti coinvolti. – Chiarire con il fornitore i punti tecnici e organizzativi ancora aperti. – Adattare processi e responsabilità al nuovo modo di lavorare. – Mantenere aggiornati key user e supporto, adeguare il materiale di apprendimento. – Verificare a intervalli regolari l’utilizzo e la qualità dei dati. – Definire e fissare le prossime misure di ottimizzazione.

Checklist per il periodo successivo al go-live